 |
| Isidoro San José |
 |
| Juan Malaret |
Contamos hoy con la colaboración de los Profesores Juan Malaret e Isidoro San José, quienes nos presentan un detallado informe del por qué se fracasa en el trabajo en equipo, tomando como base el resultado obtnedo por la Selección Española de Fútbol, en el pasado Campeonato del Mundo de Brasil
CAUSAS DEL FRACASO DE LOS EQUIPOS
La Selección Española de Fútbol
en el Mundial Brasil 2014
Por Juan Malaret e Isidoro San José (ex
- jugador del Real Madrid
Profesores
de Team Management en “The Juan Malaret Center on Negotiations & Leadership”
Hemos leído y oído en medios de comunicación durante las
últimas semanas, infinidad de artículos analizando el fracaso de la selección
española de fútbol. Algunos son interesantes, muchos distraídos y otros,
confusos. Pero ninguno de ellos utiliza el método científico para analizar el resultado
de la selección.
Construir equipos que desarrollen labores extraordinarias es
responsabilidad del liderazgo. Destruir los que han mantenido la excelencia
durante años, también.
En los equipos de cualquier tipo: deportivos, empresariales,
de alta dirección, los líderes con “l” minúscula son los que deben combinar
destreza individuales que no pueden hacerse en equipo pero si dentro de un
equipo que funciona como tal (la Fórmula Uno es un claro ejemplo) son
organizaciones frágiles que hay que mantener y hacer crecer todos los días.
Hay equipos de Alta Dirección –EAD- compuestos por grandes
especialistas en diferentes áreas y que en muchas ocasiones sus miembros deben
actuar individualmente como un “no equipo”. Son “solistas” brillantes que
necesitan un equipo.
Pero, como decimos, no todos los equipos tienen el mismo
propósito y configuración.
El equipo de dirección es también estable dirigiendo una
parte de la organización o ayudando al líder supremo a dirigirlo.
Por el contrario, hay equipos que no son estables en el
tiempo. Un Equipo de Mejora de Procesos se forma para conseguir avances y
mejoras en un proceso productivo, un equipo de actores se juntan durante unas
semanas para una película o función de teatro que se disuelve a su terminación.
Se trata de equipos que deben conseguir un alto rendimiento
en poco tiempo con una duración limitada del proyecto o la mejora conseguir con
miembros expertos en varias especializaciones.
Este es el caso
de la selección española de fútbol y que se adapta a la definición general de
equipo:
Los líderes de equipos lo saben muy bien y comprenden lo
delicado de los procesos, tanto de construcción como de destrucción.
Lo sucedido en el campeonato del mundo de Fútbol de Brasil
2014 con la selección española que ha sido paradigma de equipo de Alto
Rendimiento desde la Eurocopa 2008, campeona del mundo en 2010 y nuevamente
campeones de Europa en 2012, es representativo de las etapas que recorre un
equipo para pasar de lo más alto al fracaso.
De la misma forma que hay ocho etapas para recorrer para la
formación de un grupo de “prima donnas” en un equipo de alto rendimiento,
existen también nueve etapas a recorrer para bajar por la pendiente que lleva
al fracaso.
Vamos a comentarlas como hilo conductor, la actuación de uno
de los equipo de más alto rendimiento que ha visto el mundo del fútbol
profesional en los últimos veinte años: la selección española en el periodo
2005-2014, para pasar de la excelencia a la mediocridad y el fracaso.
Las etapas que recorre un equipo de alto rendimiento hasta
la mediocridad:
1.
Prepotencia. Soberbia. El efecto “Hidden Side” en acción.
2.
Mal liderazgo con “L” mayúscula y con “l” minúscula.
3.
Considerar que la visión no es demasiado importante.
4.
Desaparición del Entusiasmo Estratégico en miembros clave
del equipo.
5.
Pobre comunicación en todas direcciones.
6.
No prescindir de los “frenos”, si existen.
7.
Cantar victoria demasiado pronto.
8. No tener en cuenta que la cultura de equipo es muy frágil.
Es un proceso continuo que no admite descuidos.
ETAPA 1
- Prepotencia. Soberbia. El efecto “Hidden Side” en acción.
El efecto “Hidden-Side” en
la modificación de los elementos de motivación de forma sub-consciente, es
decir que el afectado no sabe lo que le está sucediendo: quiere estar
concentrado pero pierde en ocasiones la concentración y por ejemplo los pases
se vuelven imprecisos o se pierden balones inexplicablemente. Parece que los
pies no obedecen lo que se les dice.
Pero uno de los trabajos más
arduos y difíciles para un líder es primero descubrir a los afectados y segundo
intentar eliminar sus efectos.
En el caso que nos ocupa el
equipo lo ha ganado casi todo. La Eurocopa 2008 y2012, el campeonato del mundo
de Africa del Sur y los clubes de procedencia de los internacionales han ganado
Champions, trofeos individuales, etc., etc.
Esta situación puede producir una
relación en el cerebro que estudiosos como el neurólogo Nicolás Acarín describe
y es aplicable tanto al análisis del sorprendente para algunos, fracaso de la
selección española, como a fracasos empresariales posteriores a una época
normalmente prolongada de éxito y reconocimiento.
El jugador profesional o el
directivo aquejados por el efecto Hidden-Side están sin duda concentrados y no
han perdido las habilidades. Pero su inconsciente no está de acuerdo y
“sabotea” todas las órdenes que el cerebro da conscientemente.
Es como si el inconsciente
hubiera entrado en un estado de autocomplacencia y soberbia y no cesara de
repetir órdenes como “somos los campeones y no es necesario que te esfuerces
tanto para seguir ganando” o “llevamos cinco años con beneficios records” (y
los tendremos cada año si simplemente seguimos haciendo lo mismo).
No quiero decir que todos los
motivos del fracaso sean debidos al efecto Hidden-Side pero estoy seguro que
está presente en la mayoría de jugadores o directivos clave.
La motivación es una de las
habilidades más complejas del líder. Motivar equipos triunfadores para que nos
les afecte el efecto Hidden-Side es una tarea muy compleja, entre otras cosas
porque no es visible casi nunca y para cuando lo es, eliminarlo ya resulta casi
imposible.
La
prepotencia y la soberbia son siempre el principio del fin.
ETAPA 2 - Mal liderazgo con “L”
mayúscula y con “l” minúscula
Los
líderes máximos del equipo nacional son el presidente del “club”, en este caso
la Federación Española de Fútbol y el seleccionador-entrenador. En el caso del
presidente no podemos definir su liderazgo simplemente porque, no existe. Y el
seleccionador ha sido traicionado por su lealtad a los miembros de su equipo
que tan buen resultado le han dado en el pasado. Algunos de ellos no estaban en
forma para un mundial. Los nombres no son importantes. Y a Del Bosque le ha
costado muy cara su fidelidad con algunos jugadores.
Hay
hechos que se antojan reflejo de pésimos liderazgos, como por ejemplo el diseño
de la temporada de Liga 13-14, Final de Liga y Champions con los tres clubs
proveedores del equipo nacional ha sido demencial como las fechas. Entre Lisboa
y Brasil sólo hay 9 días de preparación: agotamiento físico de toda una
temporada muy mal planificada.
El
liderazgo con “l” minúscula lo ostentan personas reconocidas como tales por sus
compañeros de equipo y ejercen influencia en su conducta y decisiones. No es lo
mismo liderar que dirigir. Todos los aficionados al baloncesto señalarían a Pau
Gassol como el líder con “l” del equipo español que se proclamó campeón del
mundo en Tokio en 2006. Sin embargo, los líderes con “l” del equipo fueron Alex
Mumbrú y José Manuel Calderon. No tiene nada que ver la cualificación
profesional para ser líder con “l” minúscula[1].
ETAPA 3 – Considerar que la Visión no es importante
Entendemos por Visión lo que el líder sueña para su
equipo a medio plazo. No nos queda claro que los líderes “L” de este equipo, el
presidente de la RFEF y el seleccionador nacional, hayan sido capaces de
diseñar otra Visión que no fuera “repetir el éxito de África del Sur” lo que
sería sumamente pobre y poco ilusionante para el equipo. ¿Cuál debería ser?. Hay
varios que podrían ser suficientes para provocar un estallido de energía. Pero definirla es misión del líder.
ETAPA 4 - Desaparición
del Entusiasmo Estratégico en miembros clave del equipo
Se
define como entusiasmo estratégico el management de equipos como una energía
interior que sitúa a la persona por encima de sí misma y es capaz de hacer
cosas de formas que ni siquiera sabía que podía.
Sólo los líderes son capaces de entusiasmar a su gente. Hay que
diseñar un “Reto”, una Visión que despierte el entusiasmo de todos los
miembros.
A continuación el líder máximo, en este caso el
presidente, debe elegir un sistema de liderazgo en función de los objetivos, su
propia tendencia como líder, las características de los miembros del grupo y la
situación en la que van a desenvolverse.
No queda claro el liderazgo máximo de este grupo. Muchos
dirán que es el “míster”, el seleccionador. Lo cierto es que en este grupo el
líder máximo debe ser el Presidente del “Club” para el que trabajan los
miembros del equipo: La Real Federación Española de Fútbol.
ETAPA 5 - Pobre
comunicación en todas direcciones
Esta
etapa no la podemos analizar. No hemos estado dentro de la concentración, ni en
las reuniones y partidos de preparación. Sólo constatar que esta etapa es
crítica como las otras y visto el resultado imaginamos que no fue lo
suficientemente buena.
ETAPA 6 - No
prescindir de los “frenos”, si existen.
Son elementos que aparecen en muchos grupos que están en
proceso de convertirse en equipos. No siempre ocurre. Los frenos son detectados
casi siempre por los líderes con “l” minúscula y en un gran porcentaje de
ocasiones, lo hacen saber al líder máximo o a su estado mayor. Un tema delicado
que los buenos líderes resuelven “delegando” la función de eliminar frenos con
la mayor discreción a los capitanes y/o líderes con “l” minúscula.
ETAPA 7 - Cantar
victoria demasiado pronto.
La impresión general es que la selección iba a Brasil a
luchar para renovar su título. Aunque los jugadores fueran muy conscientes de
la dificultad de ganar a Holanda y Chile, no es nada bueno para un equipo que
su entorno verbalice victorias antes de tiempo.
El papel de la prensa no ha sido el más indicado, creando
unas expectativas muy poco realistas.
ETAPA 8 - No
tener en cuenta que la cultura de equipo es muy frágil. Es un proceso continuo
que no admite descuidos.
Esta etapa tiene una singular dificultad. Mantener en plena
forma los nueve elementos de la motivación individual y los ocho desmotivadores,
no perjudiquen en demasía en equipos que obtienen muy buenos resultados en
periodos prolongados de tiempo. No sólo el efecto Hidden-Side está en
funcionamiento todo el tiempo, sino la competencia aprende tus sistemas para neutralizarlos y eliminar
tus ventajas competitivas. Todas las empresas emblemáticas han tenido momentos
difíciles, de transición, pero un liderazgo fuerte y conocedor de su trabajo
está en condiciones de liderar el cambio y volver a la excelencia de nuevo.
Y para terminar felicitar a Joachim Löw y la selección alemana
por haber cumplimentado brillantemente las ocho etapas para convertir un grupo
en un equipo, ganando brillantemente el Campeonato del Mundo.
LOS AUTORES
El profesor Juan
Malaret está reconocido como una autoridad internacional en negociación y
liderazgo. Sus modelos científicos: “Negociación 360º” y “Up Side-Down
Leadership” son referencia en varias empresas que lo utilizan.
· Graduado en
administración de empresas por la Harvard Business
School.
· Treinta años de
experiencia.
· Consultor en
management en procesos de negociación, liderazgo y procesos de cambio.
· Autor de once
libros en negociación y liderazgo, que se han convertido en referencia para
practicantes y estudiosos.
· Autor de más de
cincuenta casos reales en negociación, liderazgo y construcción de equipos.
· Profesor en:
Universidades Politècnica de Catalunya y Complutense de Madrid.
· Fundador y
Presidente del Juan Malaret
Center on Negotiations & Leadership, organización internacional para el
estudio y difusión del arte y ciencia de la negociación y liderazgo.
· Presidente de la Asociación Profesional
de Negociadores –APN-.
El profesor Juan Malaret viaja por todo el mundo difundiendo las
artes y ciencias de la negociación y el liderazgo desde los diversos consejos
de dirección en los que participa.
Isidoro San
José,
ex jugador del Real Madrid y Real Mallorca. Fue internacional en la selección
absoluta en el Mundial de Argentina (78) y en los Juegos Olímpicos de Montreal
(76). Ha sido director de la escuela de fútbol de la Ciudad deportiva de Valdebebas
con más de 3.000 alumnos y dirige también su propia escuela donde intenta
formar a los jóvenes “como personas y como deportistas” según sus propias
palabras.
Isidoro San José pertenece a The Leadership Group desde el
año 2002 y ejerce también de comentarista de fútbol en Onda Cero y TVE..
Para
aquellos interesados en profundizar sobre el tema les remitimos a nuestra obra:
o
Ganar la
liga sin estrellas, Editorial Díaz de Santos, Madrid, 2009.
www.laprensamagazine.cat
No hay comentarios:
Publicar un comentario